در نشست تخصصی موسسه عالی آموزش وپژوهش مدیریت و برنامه ریزی مطرح شد: افزایش بهره وری در سازمانهای دولتی با استفاده از رویکرد کایزن

موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی درتداوم برگزاری نشست های تخصصی خود، نشستی را با عنوان "بهبود مستمر فرآیندها با رویکرد کایزن در سازمان های دولتی"برگزار کرد.

به گزارش روابط عمومی موسسه، در این نشست که با حضور مهندس رضا پورخردمند، مدیر عامل انجمن توسعه بهره وری ایران، دکتر علی اکبر عاکف، عضو هیئت مدیره انجمن توسعه بهره وری ایران و دکتر بابک زنده دل نوبری، مدیرکل برنامه ریزی و نظارت سازمان اسناد و کتابخانه ملی ایران برگزار شد؛ از شیوه های افزایش بهره وری در سازمانهای دولتی با رویکرد کایزن و الزامات و توصیه های این رویکرد سخن به میان آمد.

دکتر علی متوسلی، مدیر کل دفتر خدمات پژوهشی موسسه به عنوان دبیر این نشست، بهره وری را مسئله ای چالش برانگیز در سطح کلان کشورها دانست و افزود: مشاهده می شود که سطح بهره وری در کشورهای پیشرفته بسیار بالاتر از کشورهای در حال توسعه و فقیر است و در سطح خرد نیز بهره وری در بین سازمان ها و شرکت ها، تعیین کننده میزان تولید کالا یا خدماتی است که ارائه می شود و کم یا زیاد بودن آن بر میزان عملکرد و موفقیت سازمان ها یا شرکت ها اثرگذار است.

وی افزود: بخشی از این مجموعه های خرد، سازمان های دولتی هستندکه به عنوان بخش عمومی، خدماتی را به مردم ارائه می کنند و  این نشست بر موضوع افزایش بهره وری در این سازمان ها با استفاده از رویکرد کایزن تمرکز دارد.

در ادامه پورخردمند گفت: به بهره وری می توان از زاویه هایی متفاوت نگاه کرد و اینکه بدانیم همواره راه بهتری برای انجام کار وجود دارد و تلاش کنیم کار امروز بهتر از دیروز و کار فردا بهتر از امروز باشد، مصداقی از بهره وری است. از منظر اقتصادی نیز افزایش بهره وری با افزایش تولید ناخالص داخلی و فراهم کردن زندگی اجتماعی بهتر برای مردم، رونق اقتصادی و درآمد بیشتر برای صاحبان کسب و کار و امکان دریافت مالیات بیشتر برای دولت، همراه است.

وی افزود: منابع ارتقای بهره وری طبق تعریف سازمان ملل شامل چهار عامل مدیریت (رهبری)، نیروی انسانی، سرمایه (بودجه) و زیرساختهاست که در بین آنها مدیریت و نیروی انسانی تقریبا 57 درصد در ارتقای بهره وری موثرند.

مدیر عامل انجمن توسعه بهره وری ایران ادامه داد: مدیریت فرآیند و بهره وری، به مجموعه فعالیت هایی گفته می شود که در جهت تحقق اهداف کلان سازمان تنظیم می شوند، با هم ارتباط منطقی دارند و در نهایت منجر به تولید ارزش می شوند. بنابراین آن دسته از فعالیت هایی که تولید ارزش نمی کنند، فرآیند محسوب نمی شوند.

بر این اساس برای افزایش بهره وری، علاوه بر اینکه همواره باید فرآیندها پایش و بررسی شوند، نتایج ارتقای بهره وری در سازمان های دولتی را نه در خروجی های آنها، بلکه در پیامدها و دستاوردهای پس از خروجی نیز باید جستجو کرد.

پورخردمند خاطرنشان کرد: از مهم ترین الگوهای بهبود فرآیندها، چرخه دمینگ یا چرخه PDCA است. در این چرخه ابتدا باید برنامه ریزی کرد که چه کسی، چه کاری را چگونه انجام دهد، سپس بدون معطلی برنامه را اجرا و بعد از اجرا، کارهای انجام شده را بازبینی کنید تا ببینید چقدر به اهداف خود رسیده اید و عوامل نرسیدن به هدف شناسایی شوند. آنگاه در مرحله آخر نیز یک مجموعه اقدام تعریف کنید تا دیگر اتفاقات نامطلوب تکرار نشود.

وی در پایان اشاره کرد: در این زمینه و از نگاهی دیگر باید 5 گام اساسی برای حل مسئله طراحی شود که عبارت است از: تعریف مسئله،  تجزیه و تحلیل علل موثر، یافتن راه حل های احتمالی،  انتخاب بهترین راه حل، تدوین برنامه عملیاتی و  اجرا و ارزیابی که باید به هر یک از آنها توجه ویژه شود.

 عوامل کلیدی موفقیت رویکرد کایزن در ایران

در ادامه عاکف به عوامل کلیدی موفقیت کایزن در ایران اشاره کرد و گفت: اولین عامل متناسب بودن کایزن با فرهنگ و زندگی ایرانیان است که بر طبق آن، اساس تفکر، هدف و تکنیک های اصلی کایزن حفظ و جزئیات اجرائی با فرهنگ ایرانی متناسب سازی و برخی بخشها به آن افزوده شده است.

دومین عامل علاوه بر تغییر در فرآیندها، تغییر در بینش و دیدگاه کسانی بود که کایزن را اجرا می کردند و سومین عامل، هدفمندی است و برای شروع باید هدفی مشخص، قابل اندازه گیری، واقع بینانه و زماندار تعیین شود.

عضو هیئت مدیره انجمن توسعه بهره وری ایران، چهارمین عامل را کار گروهی دانست و افزود: ما در این بخش ضعف داریم و آموزش کار گروهی به شیوه درست از اهداف مهم کایزن است. عامل پنجم، احترام به آراء و استفاده از خرد جمعی است و اتکاء به تجربه و فکر برتر از اساسی ترین اصول کایزن است.

وی ادامه داد: عامل ششم، شکستن سد عادت ها است. بنابراین باید تلاش کنیم که اسیر عادت ها و به ویژه عادت های نادرست نباشیم و در فرآیندها و رفتارها تغییر ایجاد کنیم. عامل هفتم، تجزیه و تحلیل علمی مسائل است. در کایزن تا حد ممکن مسائل و مشکلات در فرایند به اجزاء کوچکتر خرد شده و مورد تحلیل قرار می گیرند.

عامل هشتم، استقبال از خلاقیت و نوآوریهاست و کایزن بستر مناسب را برای بروز خلاقیت و ظهور فکرهای نو ایجاد می کند تا راه حل های نو و بدیع در گروه شکوفا شود. اما عامل نهم، برنامه ریزی علمی برای اجرا است و برای رسیدن به هدف از قبل تعیین شده و اجرای بهترین راه حل مسئله، مسئولیتها و زمانبندی معقول باید مورد توجه قرار گیرد.

عامل دهم، ارزیابی چگونگی پیشرفت حل مشکل است و در فرایند برنامه ریزی، اجرای آزمایشی، ارزیابی و اجرا، تمام مراحل به صورت گردشی و با نگاه به هدف تعیین شده اولیه، مرتب مورد سنجش قرار می گیرد و اصلاحات احتمالی انجام می شود. عامل آخر، استمرار است که یکی از مهمترین عوامل توفیق کایزن، مستمر بودن و تداوم بازنگری به فرایند در سازمان است.

وی در ادامه خاطرنشان کرد: پروژه کایزن از سال 1385 در بیش از 160 دستگاه دولتی در بخش خدمات و در بخش خصوصی و صنعت به طور موفق به اجرا در آمده است. این پروژه در استان تهران (وزارت علوم، بیمارستانها و کلینیکهای تامین اجتماعی، سازمان اسناد و کتابخانه ملی، ستاد مرکزی دانشگاه جامع علمی و کاربردی و ... ) و در غالب ادارات کل استانهای آذربایجان شرقی، آذربایجان غربی، اردبیل، ایلام، چهار محال و بختیاری، کرمان، هرمزگان، گیلان، مازندران، مرکزی و ... اجرا شده است.

 تاریخچه توجه به بهره وری در قانون ایران

در پایان زنده دل نوبری با اشاره به تاریخچه توجه به موضوع بهره وری در قانون ایران گفت: توجه به بهره وری و بهبود فرآیند در قوانین و مقررات کشور از قانون برنامه دوم توسعه در سال 1373 شروع شده و همواره با اسنادی نظیر سند ملی فرابخشی، ارتقای بهره وری در سال 1384 و قانون بهبود مستمر محیط کسب و کار در سال1390 به آن تاکید شده است. به علاوه این موضوع از پیشینه پژوهشی مناسبی نیز در کشور برخوردار است که اهمیت و تاثیر آن را گوشزد می کند و در سازمان اسناد و کتابخانه ملی ایران نیز از سال 1396 بهبود فرآیندها با رویکرد کایزن کلید خورد.

مدیرکل برنامه ریزی و نظارت سازمان اسناد و کتابخانه ملی ایران افزود: موفقیت در پیاده سازی و بهبود مستمر فرآیندها بدون در نظر داشتن مجموعه ای از عوامل کلیدی موفقیت و شکست میسر نخواهد بود و برای رسیدن به موفقیت باید اهداف بهبود مستمر را با راهبردهای سازمان همراستا و یکپارچه کرد و شفافیت در تعریف اهداف را در نظر گرفت.

وی ادامه داد: همچنین باید از کارکنان در مسیر بهبود مستمر، از شناخت مسئله تا اجرای راهکار و اقدامات اصلاحی، حمایت کرد و همه ذینفعان (مخاطبان، تامین کنندگان و ...) را در فرآیند بهبود مستمر مشارکت داد و نظرات کاربران را در زمینه خدمات و محصولات جویا شد. به علاوه در این راستا موظفیم تا فرهنگ بهبود مستمر را توسعه و از کارکنانی که دائماً وضعیت موجود فرآیندها را به چالش می کشند و راهکارهای نوآورانه ارائه می کنند؛ حمایت کنیم.

زنده دل نوبری در پایان توصیه هایی برای دستگاه های دولتی برای پیاده سازی بهبود مستمر فرآیندها به شرح ذیل ارائه کرد:

·         سیستم پاداش بر مبنای مشارکت در کارگروه های بهبود سازمان تنظیم شود.

·         آیین نامه ارتقای رتبه بر مبنای شاخصهای کارگروهی و مشارکت جمعی در چرخه‌های بهبود روزآمدسازی شود.

·         بهبود فرآیند، پروژه‌ای و پایانپذیر نیست و باید تبدیل به مطالبه و دغدغه کارکنان شود.

·         پاداشها در فرآیندهای بهبود تا حد امکان گروهی و شفاف باشند، نه فردی و محرمانه.

·         سلسله مراتب اداری در کارگروه‌های بهبود تا حد امکان کمرنگ شوند و گروه در میان خود یک سرپرست انتخاب کند.

·         تهیه گزارشها توسط اعضای کارگروه باشد نه توسط واحدهای روابط عمومی یا به صورت برون سپاری.

·         نتایج اقدامات بهبود به صورت دوره ای رصد شوند.

·         مدیران ارشد صاحب فرآیند حتما در کارگروه‌های بهبود مشارکت فعالیت داشته باشند.

·         ترکیب کارگروه‌های بهبود به گونه ای باشد که آرای مخاطبان خدمت حتما مد نظر قرار گیرند.